Kto w firmie odpowiada za badanie opinii klientów? Właściciel procesu i rytm pracy z wynikami

Panel w restauracji działa od czterech miesięcy. Raport tygodniowy przychodzi mailem do właściciela, kierownika sali i osoby od marketingu. Właściciel zakłada, że wynikami zajmuje się kierownik. Kierownik zakłada, że skoro raport dostaje właściciel, decyzje zapadną wyżej. Marketing otwiera raport, sprawdza średnią i archiwizuje wiadomość. Po kwartale nikt nie potrafi wskazać jednej zmiany, która wynikała z ocen klientów.

Ten scenariusz jest częstszy niż awaria sprzętu czy złe pytanie na ekranie. Badanie opinii klientów nie działa bez osoby, która za nie odpowiada z imienia i nazwiska. Poniżej: kogo wyznaczyć w zależności od wielkości firmy, jakie decyzje ta osoba powinna podejmować samodzielnie, jak wygląda tygodniowy, miesięczny i kwartalny rytm pracy z wynikami oraz prosty dziennik decyzji, który pozwala sprawdzić, czy pomiar przynosi efekt.

Dlaczego „odpowiada cały zespół” w praktyce oznacza, że nie odpowiada nikt

Teksty o zarządzaniu doświadczeniem klienta często powtarzają, że odpowiedzialność za satysfakcję klienta spoczywa na całej organizacji. W sensie ogólnym to prawda, bo na ocenę klienta pracuje każda osoba, z którą ma kontakt. Jako zasada organizacyjna to jednak przepis na rozmycie odpowiedzialności. Wynik, który należy do wszystkich, nie należy do nikogo, a decyzja, którą może podjąć każdy, zwykle nie zostaje podjęta.

Dlatego zespół pracuje na wynik, a jedna osoba odpowiada za to, żeby wynik został przeczytany, zrozumiany i zamieniony w działanie. Ta osoba to właściciel procesu badania opinii.

Kogo wyznaczyć: zależnie od liczby lokalizacji

Wybór właściciela procesu zależy przede wszystkim od tego, ile punktów obejmuje pomiar, bo od tego zależy, jakie decyzje trzeba podejmować i kto ma do nich uprawnienia.

Wielkość firmy	Właściciel procesu	Rola pozostałych osób
1 lokalizacja	Kierownik lokalu. Jeśli właściciel sam prowadzi lokal, właściciel.	Zespół dostaje zbiorcze wyniki raz w tygodniu.
2-9 lokalizacji	Kierownik operacyjny lub regionalny, który widzi wszystkie punkty i może je porównywać.	Kierownicy punktów odpowiadają za wyniki własnego punktu i realizują decyzje.
10 i więcej lokalizacji	Osoba w centrali, w dziale operacji lub jakości.	Kierownicy punktów są właścicielami wyników lokalnych. Centrala odpowiada za standard, porównania i decyzje wspólne dla sieci.

Wyjątek dotyczy franczyzy. Franczyzobiorca jest właścicielem wyników swojego punktu, bo to on decyduje o grafiku i zatrudnieniu. Franczyzodawca odpowiada za treść pytania, jednakowe zasady pomiaru i porównania między punktami. Jak prowadzić takie porównania, opisuje tekst o tym, jak sieci handlowe i franczyzy porównują wyniki punktów.

Kogo nie wyznaczać na właściciela procesu

Trzy wybory wydają się naturalne, a zwykle kończą się tym, że wyniki nie prowadzą do żadnych decyzji.

• Osoba, która skonfigurowała urządzenie. Administrator IT zna panel od strony technicznej, ale nie ma wpływu na grafik, standard obsługi ani rozmowy z zespołem.
• Dział marketingu bez wpływu na operacje. Marketing może korzystać z wyników, ale nie zmieni obsady kasy w sobotnie popołudnie. Właściciel procesu musi mieć dostęp do decyzji operacyjnych.
• Osoba bez prawa do decyzji. Asystent, który przygotowuje zestawienia, ale każdą zmianę musi uzgadniać z trzema osobami, zamienia się w pocztę przekazującą raporty dalej.

Jakie decyzje właściciel procesu podejmuje sam

Rola bez uprawnień jest rolą pozorną. Zanim wyznaczysz osobę, ustal na piśmie, co może zrobić bez pytania o zgodę, a co wymaga akceptacji. Poniższy podział sprawdza się w większości firm usługowych i handlowych.

Decyzje samodzielne:

• przesunięcie przerw i godzin pracy w ramach zatwierdzonego grafiku,
• zgłoszenie usterki i wezwanie serwisu,
• zmiana miejsca panelu w obrębie lokalu,
• omówienie zbiorczych wyników z zespołem,
• zlecenie jednorazowej kontroli, na przykład czystości albo dostępności towaru.

Decyzje wymagające akceptacji:

• zmiana treści pytania, zwłaszcza w sieci punktów,
• powiązanie wyników z premiami lub oceną pracowników,
• wydatki, na przykład dodatkowy etat, remont czy nowe wyposażenie,
• zmiany standardu obsługi obowiązującego we wszystkich punktach.

Rytm pracy z wynikami: tydzień, miesiąc, kwartał

Regularność jest ważniejsza niż długość spotkań. Krótki, stały rytm daje więcej niż rzadkie, długie analizy, bo problemy operacyjne wychwytuje się, zanim zdążą utrwalić się w ocenach.

Co tydzień: 15 minut, sam właściciel procesu

Tygodniowy przegląd odpowiada na trzy pytania. Czy zwrotność jest podobna jak tydzień wcześniej, bo jeśli nie, porównanie ocen jest niepewne – o tym więcej w tekście o zwrotności ankiet w punkcie obsługi. Czy zmiana odsetka ocen negatywnych jest większa niż margines błędu dla tej liczby ocen, co można sprawdzić w tabeli z artykułu o tym, ile odpowiedzi w ankiecie wystarczy. I jaki powód najczęściej pojawia się przy ocenach negatywnych.

Do tego przeglądu nie trzeba logować się do systemu. Recom System wysyła raporty automatycznie na adres e-mail, co opisuje tekst o automatycznych raportach na e-mail.

Co miesiąc: 45 minut, z kierownikami lub zespołem

Miesięczne spotkanie ma stałą agendę: trend z czterech tygodni, sprawdzenie efektu decyzji podjętej miesiąc wcześniej i jedna nowa decyzja. Jedna, nie pięć. Przy pięciu jednoczesnych zmianach nie da się ustalić, która z nich wpłynęła na wynik.

Co kwartał: przegląd z zarządem lub właścicielem firmy

Kwartalny przegląd dotyczy decyzji, których właściciel procesu nie podejmuje sam: budżetu, standardów, powiązania wyników z premiami. Sposób przygotowania takiego podsumowania opisuje artykuł o tym, jak prezentować wyniki badania satysfakcji zarządowi.

Dla jednego punktu łączny czas to 4 × 15 minut plus 45 minut, czyli ok. 1 godzina 45 minut w miesiącu, bez przeglądu kwartalnego.

Dziennik decyzji: jedna tabela, która pokazuje sens pomiaru

Po pół roku każdy właściciel firmy zadaje to samo pytanie: czy pomiar coś dał. Odpowiedź daje prosty dziennik prowadzony przez właściciela procesu w arkuszu kalkulacyjnym. Każda decyzja podjęta na podstawie ocen to jeden wiersz.

Data	Obserwacja w wynikach	Decyzja	Kto realizuje	Termin sprawdzenia	Efekt
przykład	Więcej ocen negatywnych w soboty 13:00-16:00, powód: czas oczekiwania	Druga kasa otwarta w soboty 13:00-16:00	Kierownik sklepu	4 tygodnie	Uzupełnia się po terminie sprawdzenia

Kolumna „Efekt” jest najważniejsza. Wypełnia się ją dopiero po terminie sprawdzenia, porównując oceny z tych samych godzin przed zmianą i po niej. Dziennik zapobiega też utracie wiedzy przy zmianie osoby: nowy kierownik widzi, co już próbowano i z jakim skutkiem.

Co zrobić, gdy w firmie nie ma kogo wyznaczyć

W małych firmach często pada odpowiedź, że nikt nie ma na to czasu. Rozwiązanie jest takie: wyznacz właściciela procesu na 90 dni próbnie i ogranicz jego zadania do 15-minutowego przeglądu tygodniowego. Po 90 dniach sprawdź dziennik decyzji. Jeśli jest w nim przynajmniej kilka decyzji z opisanym efektem, rola zostaje na stałe.

Wyjątek: jeśli w firmie naprawdę nie ma osoby, która może poświęcić 15 minut tygodniowo, wstrzymaj uruchomienie pomiaru. Panel bez właściciela procesu generuje raporty, których nikt nie czyta, i utwierdza zespół w przekonaniu, że oceny klientów nie mają znaczenia.

Pytania, które padają najczęściej

Czy właścicielem procesu może być firma zewnętrzna?

Firma zewnętrzna może przygotowywać analizy i zestawienia. Decyzje operacyjne, takie jak zmiana grafiku czy rozmowa z zespołem, muszą jednak zapadać wewnątrz firmy, więc właściciel procesu powinien być jej pracownikiem.

Czy wyniki pokazywać całemu zespołowi?

Tak, w formie zbiorczej: wynik punktu lub zmiany, najczęstsze powody ocen negatywnych, podjęta decyzja. Wyników indywidualnych nie omawia się publicznie.

Co się dzieje, gdy właściciel procesu odchodzi z firmy?

Rola powinna być wpisana w zakres obowiązków stanowiska, a nie przypisana do osoby. Przy zmianie wystarczy przekazać dostęp do raportów i dziennik decyzji. Bez dziennika nowa osoba zaczyna od zera.

Czy rola właściciela procesu zależy od tego, co mierzymy?

Zasady są te same dla pomiaru obsługi, czystości czy czasu oczekiwania. Zmienia się tylko osoba z uprawnieniami do decyzji: przy ocenie obsługi klienta to zwykle kierownik punktu, przy ocenie czystości często osoba odpowiedzialna za administrację budynku.

Wszystkie rozwiązania do pomiaru opinii i jakości obsługi znajdziesz w ofercie Recom System. Jeśli chcesz ustalić, kto w Twojej firmie powinien pracować z wynikami i jak skonfigurować dla tej osoby raporty, skontaktuj się z nami.